Siempre ‘juegan’ los mismos

La ministra de Educación, Formación Profesional y Deportes, Milagros Tolón, afirmó recientemente que “el problema del fútbol es que hay muchos hombres”. Sin contexto ni explicación, la formulación redujo un asunto complejo a un titular fácil. El problema del fútbol —como el de muchas otras industrias— no es la presencia de hombres, sino la escasa diversidad en los espacios donde se toman las decisiones. Y en este punto, el deporte profesional presenta una anomalía difícil de ignorar. Los datos son elocuentes. En España, de 67 federaciones deportivas, solo una está presidida por una mujer: Elisa Aguilar, en baloncesto. En Primera División, solo Marian Mouriño preside un club, el Celta de Vigo, y apenas un 10% de los puestos directivos están ocupados por mujeres. La mitad de esos clubes no cuentan con una sola mujer en sus juntas directivas. A nivel global, de las 211 federaciones miembro de FIFA, solo 10 tienen presidenta y 24 cuentan con secretaria general.

El deporte tiene varios elefantes en la habitación; este es uno de ellos. La comparación con otros sectores permite dimensionar mejor el problema. En España la presencia de mujeres en la alta dirección se sitúa en torno al 35%, especialmente en sectores como el gran consumo, la industria farmacéutica, la salud o los servicios profesionales. Incluso en ámbitos tradicionalmente más rígidos, como la banca, se observan avances. Frente a ello, sectores como la energía, las infraestructuras o determinadas áreas de la tecnología —y, de forma aún más acusada, el deporte profesional— siguen mostrando resistencias estructurales mucho más profundas.

El fútbol, en este contexto, es uno de los ejemplos más claros de ese retraso. Hace décadas que los referentes de la gestión y la transformación organizativa, Peter Drucker y Charles Handy, señalaron que las organizaciones que integran distintas perspectivas toman mejores decisiones y se adaptan mejor al cambio. En una industria global y en transformación, limitar la diversidad de quienes deciden es limitar también su capacidad de evolución. No es casual que algunos descalabros federativos recientes respondan, en parte, a esa falta de diversidad, pero también a entornos donde el pensamiento crítico es escaso y donde los equipos directivos, lejos de aportar contraste, terminan por reproducir y consolidar las decisiones del liderazgo. A esto se suma el predominio de modelos de liderazgo muy verticales y personalistas, que tampoco favorecen la modernización del sector.

No es una cuestión de hombres o mujeres, sino de estilos de dirección que responden a inercias del pasado y que hoy conviven mal con una realidad que exige colaboración y adaptación constante. La escasa presencia femenina es, en muchos casos, el síntoma de un modelo de gobernanza más amplio: baja rotación, redes de poder consolidadas y escasa apertura al cambio. En el fútbol, como en otros ámbitos tradicionales, la permanencia prolongada en los cargos ha dificultado la entrada de nuevos perfiles. El fútbol debe adaptarse a nuevas audiencias, incorporar tecnología, combatir la piratería y responder a demandas crecientes en materia de inclusión y sostenibilidad. Y eso exige nuevas formas de pensar y gestionar. Ampliar la diversidad en los espacios de decisión no es una cuestión de corrección política, sino una necesidad estratégica. No se trata de contar cuántos hombres o mujeres hay en un palco, sino de preguntarse si quienes están representan la complejidad del entorno. Quizá, por tanto, el problema no sea que haya muchos hombres en el fútbol. El problema es que quienes deciden llevan demasiado tiempo decidiendo de la misma manera.

Marian Otamendi, CEO de World Football Summit