La directora del colegio de Covi Cascallana, situado en Cuacos de Yuste, Cáceres, anunció en 2023 que el curso siguiente no repetiría en el cargo porque se iba a jubilar. “Vino el inspector, nos consultó a las maestras si alguna quería asumir la dirección, y ninguna quería. Así que nos dijo que nombraría a la que considerase con carácter extraordinario por un año. Y me tocó a mí”, lamenta Cascallana, que cumple su tercer curso como directora en contra de su voluntad. “Le dije que pensaba que me había seleccionado por mi implicación en el centro, y que me parecía feo que la implicación penalizase, porque para mí es una condena. Yo soy docente, me encanta mi trabajo, pero no me he formado para ser administrativa, ni para hacer de intermediaria entre la consejería y mis compañeras. Y soy muy curranta, pero no tengo habilidades para el liderazgo ni sé gestionar grupos”, afirma.
Debido a la gran carga de trabajo y la escasa compensación, en cientos de escuelas e institutos los directores son nombrados contra su voluntad, porque ningún docente se presenta a una función clave en el éxito educativo
La directora del colegio de Covi Cascallana, situado en Cuacos de Yuste, Cáceres, anunció en 2023 que el curso siguiente no repetiría en el cargo porque se iba a jubilar. “Vino el inspector, nos consultó a las maestras si alguna quería asumir la dirección, y ninguna quería. Así que nos dijo que nombraría a la que considerase con carácter extraordinario por un año. Y me tocó a mí”, lamenta Cascallana, que cumple su tercer curso como directora en contra de su voluntad. “Le dije que pensaba que me había seleccionado por mi implicación en el centro, y que me parecía feo que la implicación penalizase, porque para mí es una condena. Yo soy docente, me encanta mi trabajo, pero no me he formado para ser administrativa, ni para hacer de intermediaria entre la consejería y mis compañeras. Y soy muy curranta, pero no tengo habilidades para el liderazgo ni sé gestionar grupos”, afirma.
Ese tipo de nombramiento, el de un docente forzado a asumir la dirección de un centro público que nadie quiere pilotar, se llama extraordinario, pero es en realidad bastante común. No existe una estadística general, pero la suma de las convocatorias parciales (cada año se convocan procesos de selección de directores) de solo cuatro autonomías, Cataluña, Comunidad Valenciana, País Vasco y Baleares, alcanza los 300. Manel Perelló, director hasta 2024 del Centro de Formación, Innovación e Investigación de las Direcciones Escolares en Baleares, pasó meses persiguiendo datos de toda España, y estima que los nombramientos excepcionales representan en torno a un tercio del total de colegios e institutos, lo que supondría que hay más de 4.000 directores así. Es más frecuente en primaria, porque hay más escuelas, y en colegios pequeños, porque tienen menos docentes que puedan dar el paso, pero también hay casos en institutos urbanos de más de mil habitantes, como muestra este reportaje.
Las comunidades autónomas, que tienen la competencia, apenas prestan atención al problema ―Perelló descubrió que muchas no es que oculten el dato, sino que no lo contabilizan, lo que le obligó a recurrir a asociaciones de directores como fuente―. Y ello pese a que, según los expertos y organizaciones internacionales como la OCDE, los equipos directivos son una pieza clave para el éxito de un sistema educativo.
Los directores reciben un complemento salarial, que varía en función de la comunidad autónoma y del tamaño del centro. Cascallana, cuyo colegio es pequeño, recibe unos 170 euros al mes. Mónica Barquiña, que dirige una escuela mediana en Noia, A Coruña, algo más de 300. El cargo implica también una reducción de horas de clase para dedicarlas a la dirección ―en el caso de Barquiña, nueve de un total de 23―. Pero esas horas, coinciden los entrevistados en este artículo, son insuficientes para hacer frente a todas las obligaciones. Desde llevar las cuentas y gestionar, en su caso, el comedor y el transporte, a lidiar con docentes, alumnos, familias y administración, pasando por tramitar montañas de documentos ―de un tiempo a esta parte, aplicaciones web―, y, en teoría, liderar pedagógicamente el centro. “Dedicas muchísimo tiempo fuera de tu horario, tardes que pasas aquí enteras. Por eso, muchos acaban quemados, y los que no están en el puesto saben que no compensa”, resume Barquiña, que fue nombrada en verano a su pesar.
Para ser director, los candidatos deben reunir una serie de requisitos y presentar un proyecto explicando qué quieren hacer en un mandato de cuatro años. Legalmente, es un concurso de méritos. En la práctica, sin embargo, es raro que se presente más de una persona. Si nadie lo hace, la administración elige a uno, que debe aceptarlo. “La obligación se basa en la ley orgánica de Educación y en el principio de jerarquía de los funcionarios, que permite a los superiores dar órdenes de servicio en el ámbito de sus competencias”, afirma el inspector educativo castellanomanchego Juan José Arévalo. “Aunque no es la situación ideal”, admite; “la dirección requiere de un liderazgo que puede estar reñido con el hecho de que una persona no acepte el cargo de buen grado”.
El caso de Sara Pampín, profesora de Biología, resulta significativo. En 2019 la nombraron directora de un gran instituto público de Valladolid pese a no cumplir ningún requisito. “No llevaba cinco años como funcionaria de carrera. No tenía plaza en el centro (estaba allí en comisión de servicios). Y no tenía el curso de formación de director. Cuando la inspectora me llamó al despacho y me dijo que me iba a nombrar, pataleé lo que pude, pero me dijo que era un nombramiento de oficio y que como funcionaria tenía que tirar adelante”. Ocupó el puesto dos años, que coincidieron con la pandemia de covid. “Fue muy, muy difícil”, recuerda. Pampín logró dejar la dirección cambiándose a otro instituto. Con la mala suerte de que, al cabo de un año, se repitió la situación: la dirección quedó vacante, nadie se presentó y la volvieron a elegir a ella. Estuvo un año, y al siguiente logró marcharse a un tercer instituto de Valladolid, donde sigue.
Los algo más de 400 euros mensuales que recibía de complemento no le compensaban. “Es verdad que tiene muchas cosas positivas, sacas adelante proyectos superbonitos, y ayudas a muchos niños en muchos aspectos. Pero echo la vista atrás y lo que me viene a la cabeza son sobre todo los problemas, los marrones diarios, el apagar fuegos constantemente”, afirma Pampín. “Cuando yo era alumna, estudiaba en el centro donde trabajaba mi padre, y el director estuvo como 30 años. Antes era un puesto de prestigio, y ahora, perdón por la expresión, es de pringado”.
Crear un cuerpo de directores
Xavier Palau dejará en junio de ser director de un colegio de Ibiza tras ocho años. “Quiero mucho a esta escuela, pero mi ilusión se ha ido apagando con los años, y creo que el centro no se merece tener a una persona que dirija con las pilas gastadas”, afirma. Nadie se ha presentado a sustituirle, así que su sucesor será nombrado de forma extraordinaria. “De repente, eres el responsable del edificio y de todo lo que pasa en el centro. Es una gran responsabilidad, y quizá sería más adecuado hacer un cuerpo profesional de directores y reconocerla más”, apunta.
La creación de un cuerpo de directores es defendida por voces como la del exresponsable educativo balear Manel Perelló, que apuesta por que sea una opción a la que opten los docentes a través de una carrera profesional específica que haga más atractivo el puesto. En casi todos los países europeos, añade, hay un cuerpo así. Otros, en cambio, no están de acuerdo. Como Miguel Soler, que ha ocupado diversos cargos educativos en el Gobierno y la Generalitat Valenciana. “Hay poca gente que quiere dirigir su centro debido al apoyo que reciben de la Administración, las tareas burocráticas, el complemento económico, la formación que se les ofrece, la falta de redes de intercambio de experiencias… Y eso es lo que hay que solucionar”. Crear un cuerpo especial generaría, cree, otro problema, al separar a los directores de la realidad de las aulas, el conocimiento directo de los alumnos, el trato con las familias y otros elementos que considera claves para una buena dirección.
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